数値では測れない領域に投資したとき、組織はどう変わるのか。Willnextの伴走型プログラムは、マネージャーの内省と感情に向き合う時間を通じて、チームの自走と事業推進力を引き出しました。POPER様の導入背景とともに、組織の転換期における人材育成の新たな選択肢を紹介します。

− 栗原 慎吾 様

株式会社POPER・代表取締役

1983年埼玉県与野市（現さいたま市）生まれ。明治大学経営学部卒。住友スリーエム、ソウルドアウト株式会社を経て、S.T進学教室に共同経営者として参画。塾運営における全業務を経験。学習塾時代に感じた課題の解決を目指し、2015年、株式会社POPERを設立。現在は神奈川県の藤野に在住。3児の父。
https://poper.co

スキル伝達型研修では補えない、マインド面のアプローチに期待。

− Willnextを導入された背景を教えて下さい。

導入前、当社では新任マネージャー向けの研修を経営陣自ら実施していました。主に、プレイヤーからマネージャーになる役割転換に伴い、視点の変化や部下の能力・やる気の引き出し方や、プロジェクトマネジメントの知識に関する内容です。ただ、スキル面やチームマネジメントにおけるリスクヘッジに加え、会社のカルチャーへの賛同を引き出すために、別軸の研修の必要性を感じていました。なぜなら、大前提として社員本人が会社のカルチャーへ賛同しているというマインド面が一致していなければ、スキルだけで組織を機能させることはできないという問題意識があったからです。

また、研修以外にもマネージャーに対して週1回の1on1を実施し、密にキャッチアップをしていましたが、社内という人間関係のなかでは打ち明けにくい悩みや本音があるかもしれないという懸念もありました。そのため、Willnextを通し外部サポーターが介在することで、社員へ率直な対話の機会を提供できるのではないかと期待しました。

− それまで行ってきた研修や他の研修・コーチングサービス等と比較すると、どんな違いがありましたか？

Willnextでは、従来のスキル伝達型研修とは異なり、一人ひとりに寄り添う伴走型のアプローチが特徴のひとつだと感じます。これまでの社内研修では、基本的に講師1人に対してマネージャー候補全員という1対n形式だったため、より個人に合ったサポートがされると感じました。

加えて、感情からキャリアに対する価値観を深掘り、言語化していくというアプローチも特徴的だと感じます。この経験後には、対象者が自身の部下にも適用できるようになるのではないかという期待もありました。会社としても、個人の期待値や価値観が言語化され、社内でその才能をどう活かせるのか、現状のマッチング度合いを可視化できるのではないかと思ったんです。外部のキャリア支援サービスを導入する初めての機会でしたが、社内でキャリア形成の支援や仕組みを整えたいと考え、導入を決めました。

プレイヤーからマネージャーへ。役割転換の葛藤が、キャリアに対する価値観に気づくチャンスになる。

− プログラム対象者は、どのように選定されましたか？

今回、当社では管掌部署のマネージャー1名を選定しました。対象者は当時、システムの設計・開発を担う事業開発部チームで3名の部下を持っていました。お客様の要望から、どのようなシステムの仕様にするのかを翻訳し、エンジニア側に橋渡しをしていくPM（プロジェクトマネージャー）を担っている部署ですが、部内は若手が多く、全員がPM未経験からキャリアをスタートしています。彼はマネージャーに就任後、部下のスキル育成とマインドセットの醸成、双方に課題感を感じている様子でした。

また、彼は技術職として転職してきた当初から技術的知識とビジネス感覚をあわせもっており、当社の事業開発を牽引する存在になると期待していました。周囲に目が向き、円滑に物事を進める性格である一方で、自分自身がどうしたいかまで意識が向けられていなかったという自覚もあり、本人もプログラムの参加には前向きな気持ちでしたね。

− Willnextを導入することで、選定された社員にどんなことを期待していましたか？

プログラムの経験を通して、社内における理想の環境の言語化と、部下へのキャリア支援に活かしてもらいたいという願いがありました。プレイヤーからマネージャーへと役職が変わり、悩みや葛藤が生まれてきたタイミングで、改めて彼自身が現在地や大切にしたい価値観を再認識し、仕事に対する目的意識をアップデートする機会になることを期待していました。

たった1人の変化が、チームと会社の目線を上げる活力に。

− プログラム終了後、対象者からどのような声が聞こえましたか？

第一声、「すごく良かった」というポジティブな反応がありましたね。Willnextサポーターの働きかけにより、一人では気づけなかった自分自身の感情面に気づくことができ、さらに、この経験から部下への問いかけ方に変化がありました。例えば、部署内で問題に直面した時、「なぜできなかったのか」という問いだけでなく「その時どう感じていたのか」と感情面に焦点を当てた問いを立てられるようになり、部下の本音を引き出せるようになったそうです。ネガティブな感情も含めた本音のコミュニケーションが取れたことで、部下のモチベーションが上がるポイントを探れるようになり、結果としてチームの雰囲気が非常に良くなったと感じます。導入効果は、プログラムを終えた3〜4ヶ月後という比較的早い時期に実感しましたね。

− その他にも、導入後の対象者にみられた変化やプログラムの効果があれば教えてください。

プログラムと対象者の資質も相まって、仕事に対する前向きな姿勢が強まり、非常に仕事がやりやすくなったと聞いています。というのも、当社は2022年に上場してからの3年間、既存の価値を下げないための施策を中心とする「守り」の開発に注力していました。その基盤固めを経て、2025年はようやく新規事業を推進する「攻め」のフェーズに移行していく時期を迎えていました。ただ、新規事業は既存事業とは異なり、投資してもリターンがゼロになる可能性もあるなど、合理的な計算だけでは見通しが立てにくい性質があります。そこに取り組む人材には「ワクワクするからやる」といった、感情的なエネルギーも必要不可欠だと思うんです。会社の転換期と、感情と向き合うことをテーマにしたWillnextとの親和性が非常に高く、彼の変化が会社にとっても追い風になっていると感じますね。

− 導入時に期待していた効果は得られましたか？

期待以上でしたね。正直、導入当初はプログラムによって社員が社外のキャリアに目覚め、離職につながるかもしれないという懸念もありました。社員の選択肢が広がることを喜ぶ一方で、会社としては「もう少し当社にいてほしい」というギャップが生まれる可能性を想像したからです。

実際には、対象者の資質がより発揮され、今の役職のやりがいが増したり、部下の資質や感情面に気づき、社内で実現できるポジティブな視点が生まれたりするなどの結果につながりました。事業部としても、穴が開いている課題を解決していく守りのチームから、まだ見えていない課題から見つけにいく新規事業として、もうひとつチーム力を上げる変化のきっかけになったと感じます。

人と人との関係性を軸に、組織カルチャーを育てていく。

− Willnextの結果を踏まえて、今後組織や人事部門としてどのような展開を検討されていますか？

当社は、事業や社員に対して「人と人との関係性を良くすること」を重視しています。今後は、より相互に尊重し合える社内の関係性や、社員一人ひとりが納得して働くことができるよう、会社の基盤となる人材育成や組織づくり、評価制度などの環境を整えていきたいと考えています。

私は、良いプロダクトやサービスが生まれる背景には「組織カルチャー」があり、それが会社のブランド力に結びついていると思っています。カルチャーとは、一人ひとりが働いている現場で感じる痛みや喜びが可視化されたものを指しますが、当社のそれはまだまだ深められる可能性があります。

今回、Willnextという外部の専門家に依頼したことで、普段話しきれない仕事を含めた“自分の人生”について向き合い、納得感をもって働く社員の変化を目の当たりにしました。これからも、スキルや知識面と併せて、自己や他者との関係性が良くなる内面へのアプローチの仕組み化に取り組んでいきたいと思います。